PORTER analýza

Porterův model pěti sil (Porterova analýza pěti sil) je jedním ze základních nástrojů pro analýzu konkurenčního prostředí společnosti a jejího strategického řízení. Jeho tvůrcem je profesor Michael Eugene Porter z Harvardu Business School. Setkat se můžete i s pojmem Porter's Five Forces nebo 5F (Five Forces). Porter považoval SWOT analýzu za příliš obecnou, proto se pokoušel nahradit ji vlastní analýzou. Dnes se používají obě analýzy. Hlavní účel Porterovy analýzy je odvodit sílu konkurence a tím i ziskovost konkrétního sektoru na trhu. Stav konkurence závisí na působení pěti základních sil. Hodnotíme zde sílu konkurence, hrozbu vstupu nové konkurence na trh, smluvní sílu odběratelů, smluvní sílu dodavatelů a možnosti náhrady vašeho výrobku (služby).

Na trhu ve většině případů působí více firem ve stejném oboru. Tím vzniká konkurenční prostředí (souboj o klienty). Každá firma se snaží najít své konkurenční výhody, díky kterým získá více zákazníků. Porter udává dvě možnosti konkurenční výhody. Nákladovou a diferenciační.

Nákladová výhoda umožňuje buď vyšší zisk při stejné ceně zboží, nebo vyšší kvalitu za stejnou cenu, nebo nižší cenu za stejně kvalitní výrobek (službu). 

Diferenciační výhoda umožní odlišení od konkurence. Může jít o rychlost dodání, lepší chuť (v případě jídla) a další přidané hodnoty.

Obecně se soudí, že ideální je mít tři specifické věci, díky kterým si zákazník vybírá právě náš produkt. K zisku této výhody slouží např. technologická inovace, lepší služby zákazníkům, nové výrobky na trhu atd. 

Intenzitu síly konkurence můžeme posoudit podle množství firem na trhu, dynamiky jejich růstu, jejich nákladů (pokud je můžeme zjistit či odhadnout) nebo podle obecného povědomí o jejich značce a jejich oblíbenosti.

Nejčastější chyby při tvorbě porter analýzy u stávající konkurence:

• Pouze vyjmenování konkurence.
• Srovnávání firem, které mají odlišný positioning na trhu (nejsou konkurence). Pro lokální cukrárnu není konkurence nadnárodní řetězec dodávající čokoládu do hypermarketů.
• Špatné porovnání konkurenčních výhod firem.
• Nedostatečný průzkum trhu jako takového.
• Nedostatečné prozkoumání produktového portfolia konkurence.

Existují bariéry vstupu na trh? Jak je těžké na trh vstoupit? Na trh může teoreticky vstoupit nová firma kdykoliv, prakticky je to složitější. V mnoha oborech brzdí vstup nových konkurentů např. znalost technologie, legislativa, obtížnost vybudovat distribuční síť, vysoká potřeba financí pro vstup na trh, know-how či vysoká loajalita klientů k již existující firmě.

Nejčastější chyby při zvažování možnosti vstupu nové konkurence na trh:

• Špatný odhad vyvinutí technologie.
• Špatný odhad zisku distribuční sítě. Nová firma na našem trhu může mít vazby na již existující distribuční síť.
• Přehnaná představa o našem know-how. Je možné, že technologii, kterou firma A vyvíjela pět let, vyvine firma B za tři měsíce. Často je to otázka zkušeností nebo peněz.

Jak silná je pozice odběratelů? Mohou smlouvat o ceně? Jednotliví klienti se navzájem liší:

• Velikostí (počtem odebraných kusů). Při analýze je vhodné zjistit, jaké procento tržeb připadá na konkrétní zákazníky. Např. hypermarket bude brát mnohem více zboží než malý obchod na vesnici. V jaké je vyjednávací pozici obchůdek na vesnici a v jaké hypermarket?
• Růstem (počtem odebraných kusů v budoucnu). Některé firmy mohou dnes odebírat relativně málo, ale pokud vidíte, že mají skutečně potenciál k dynamickému růstu, mohou být v budoucnu výrazně důležitějším klientem než dnes.
• Požadavky na kvalitu výrobků (služeb).
• Svými potřebami.

Jaká je vyjednávací síla zákazníků? V poslední době roste vyjednávací pozice i u malých odběratelů. Jedno negativní hodnocení na internetu může od koupě odradit mnoho dalších klientů, zejména u stavebnictví nebo hotelů.

O velké vyjednávací síle mluvíme zejména, když:

• Je na trhu velmi malý počet odběratelů. Tím roste tlak na kvalitu produktů. V extrémních případech může být odběratel dokonce jen jeden, pak si zpravidla určuje cenu (jedná se o „monopson").
• Minimum odběratelů kupuje většinu produktů. Je to podobné jako celkově nízký počet odběratelů.
• Odběratelé mají jen nízký zisk. Zde hrozí odchod klientů v případě zdražení zboží.
• Standardizovaný výrobek (lehce se přejde ke konkurenci). Např. papírnictví – papír A4 můžu mít od kteréhokoliv výrobce.

Naopak nízká vyjednávací síla klientů nastává, pokud:

• Producenti se sjednotí. Velké náklady na straně odběratele pro změnu dodavatele. Např. vyvinutí nového softwaru může být natolik nákladné, že se firmě vyplatí zůstat u stávajícího řešení, i když není dobré.
• Fragmentace odběratelů – odběratelé berou pouze minimální část produkce.
• Velký podíl na trhu u jednoho výrobce – je těžké od něj odejít, odběratelé nemusí získat adekvátní počet kusů zboží od ostatních výrobců.

Nejčastější chyby při posuzování vyjednávací síly klientů:

• Přecenění standardizace či naopak jedinečnosti výrobku.
• Špatné posouzení potřeby klienta. Pokud nevíme, proč klient kupuje právě náš (nebo konkurenční) výrobek, těžko posoudíme jeho vyjednávací sílu.

Jak silná je pozice dodavatelů? Můžeme snadno nahradit dodavatele? Pracovní síla, materiály, součástky, zásoby nebo energie. To vše obvykle řešíme různými dodavateli. Vztahy s dodavateli ovlivňují nejen cenu, ale někdy i kvalitu dodávaných služeb či výrobků. Sílu vyjednávací pozice dodavatelů ovlivňuje mnoho faktorů.

Silná vyjednávací pozice dodavatelů nastává například, když:

• Odběratelé nejsou důležitými zákazníky dodavatelů. Malá firma odebírající elektřinu nemá dobrou vyjednávací pozici, stejně jako firma, která má dva telefony nebude mít dobrou vyjednávací pozici u telefonního operátora.
• Na trhu je malé množství dodavatelů (v extrému jeden).
• Hrozí integrace jednotlivých dodavatelů ve větší celky.
• Odběratelé bez produktů nemohou fungovat. Např. pokud musí továrna zastavit výrobu při nedodání součástek.

Nejčastější chyby v posuzování vyjednávací pozice dodavatelů:

• Přecenění vlastní důležitosti.
• Podcenění dalších vztahů mezi dodavatelem a např. konkurencí – konkurence může sice odebírat od dodavatele jen minimum zboží, ale může mít návaznost na mateřskou firmu, která odebírá od dodavatele mnohonásobně více.
• Přílišná důvěra v dodavatele. I po mnoha letech vzájemné spolupráce může přijít den, kdy dodavatel odejde, výrazně zdraží apod.

Jak snadno mohou být naše produkty a služby nahrazeny substituty? Produkty z jiného průmyslového odvětví mohou v některých případech nahradit náš výrobek či službu, přinejmenším u určité skupiny odběratelů. Substituční výrobky nejsou přímou konkurencí. Substitutem letadla může být vlak, náhradou restaurace jídlo doma.

Nejčastější chyby při posuzování substitučních výrobků:

• Přesvědčení, že náš produkt nejde nahradit.
• Neodhadnutí měnících se podmínek na trhu. Příkladem může být vývoj restaurací a gastronomie. Část populace se v době, kdy jsou restaurace zavřené, naučí vařit doma.

Porter analýza pomáhá lépe porozumět dynamice konkurenčního prostředí a poskytuje celkový pohled na klíčové faktory v odvětví. Díky detailní analýze mohou firmy efektivněji plánovat své strategické kroky a lépe se přizpůsobovat rychle se měnícím podmínkám na trhu. Důležitým faktorem je také podpora rozhodování na základě dosažených výsledků. Manažeři tak mají krytá záda a své rozhodnutí mohou doložit výsledkem důkladné analýzy. Mohou efektivněji alokovat zdroje a dosahovat lepších výsledků. Pokud uděláte Porterovu analýzu hned na začátku podnikání, vyhnete se tak často velkým chybám. 

Někdy se používá ještě šestá síla – vláda. Ta může ovlivnit např. daně nebo regulovat ceny a tím celkově ovlivnit ziskovost sektoru. V tomto bodě se snažíme vztáhnout možné změny např. zákonů, vyhlášek, státních zakázek apod. vzhledem ke konkurenci. 

Nejčastější chyby při tvorbě Porter analýzy (v podstatě jsou popsány výše u některých bodů): 

• Vycházíme ze špatného positioningu - pokud jste malý výrobce limonády, vaše konkurence není Coca-Cola. Analyzujte konkurenci, se kterou bojujete v rámci pozice na trhu, o kterou usilujete. 
• Nepodrobná - pouhý výčet vám nic neřekne. Buďte podrobní. 
• Špatně zpracovaní dodavatelé. 
• S analýzou se dále nepracuje - velice častá chyba. Účelem analýzy je další práce. 

Na základě výsledků tohoto modelu je možné odvodit sílu konkurence v odvětví, a tak její ziskovost. Porterův model je často využívaný v rámci SWOT analýzy, jelikož dává obrázek o vnějším prostředí firmy. Při tvorbě analýzy (nejen Porter) se zamyslete hlavně nad účelem, proč tuto práci děláte. Jaký očekáváte výstup? Jak ho využijete? Pro přesnější určení vlivu jednotlivých sil je možné model kvantifikovat. Tento model se vždy zpracovává v rámci marketingové strategie, firemních plánů, případně uvažování o vstupu na trh.