SMART

SMART je metoda pro stanovování cílů (nejen) v projektovém řízení. Zkratka vychází z anglických slov, která říkají, jak by měl cíl vypadat. Měl by tedy být Specific (konkrétní), Measurable (měřitelný), Achievable (dosažitelný), Relevant (smysluplný), Time Specific (někdy se uvádí i Time-bound, časově ohraničený). Někdy bývá rozšiřován na SMARTER, kde E znamená Evaluate (hodnotitelný, ale to vyplývá už z měřitelnosti) a R Reevaluate (opakovaně hodnotitelný, opět - pokud je něco hodnotitelné, není moc důvod předpokládat, že to nebude hodnotitelné do budoucna). 

Metodu SMART poprvé publikoval George T. Doran v roce 1981. Doran nicméně přímo v této práci upozorňuje na malou možnost středního managementu pokaždé konkrétně nadefinovat cíle. Dnes je tuto metodu při plánování využívají nejen marketingové a reklamní agentury.

Cíle, které nesplňují požadavky modelu SMART jsou nevhodné z mnoha důvodů. Jako typický příklad špatného cíle můžeme uvést cíl: Budeme lepší. Proč je špatný? Není konkrétní (jak lepší, v čem?), není měřitelný (co znamená být lepší?), ani časově ohraničený (kdy chceme být lepší).

Je důležité, aby pracovníci plnící cíl věděli, že jejich cíl je konkrétní a měřitelný (jasně se dalo vyhodnotit, zda cíl splnili) realistický (že je splnitelný), relevantní (důležitý - nikdo nechce dělat práci pro práci) a časově měřitelný (bez stanoveného termínu nemůžeme říkat, že pracovník nestihl splnit úkol).

Mimochodem, zrovna reálná možnost splnění cíle je možná vůbec nejdůležitější. Pokud vaši pracovníci budou dopředu vědět, že cíl je nesplnitelný, pravděpodobně se nebudou příliš snažit. I proto by se s cíly v průběhu roku mělo mírně hýbat. 

Pro každé období i činnost bychom měli mít stanovené nějaké cíle. S počtem cílů buďte opatrní, zejména u strategického plánování. Na rok bychom měli mít ideálně tři hlavní cíle (maximum je pět) a to stejné platí i pro čtvrtletní úkoly. Měl by fungovat princip, že ke každému ročnímu úkolu jsou směřovány cíle čtvrtletní a k nim pak cíle měsíční. Znamená to, že pokud splním všechny měsíční cíle, měly by automaticky být splněny i cíle čtvrtletní a pak automaticky i všechny roční cíle. V praxi tomu tak samozřejmě není vždy, navíc TOP management často mění v průběhu roku dlouhodobé cíle. Změna cílů nemusí být nutně chyba (cíle mohly být stanoveny z důvodu neznalosti příliš nízké apod.), ale může to demotivovat zaměstnance. Pokud vážeme na plnění cílů prémie, neměli bychom v průběhu roku měnit pravidla demotivačním způsobem. Vždy přemýšlejte nad úkoly i z pohledu zaměstnanců, kteří je mají plnit. 

Roční cíle zpravidla stanovuje majitel firmy (nebo TOP management), čtvrtletní obvykle střední management, na tvorbě měsíčních cílů by se měli už podílet alespoň z části přímo exekutivní pracovníci. 

K měření cílů je dobré si určit metriku a klíčové ukazatele výkonnosti (KPI). Pozor - častá chyba je, že manageři zaměňují KPI a cíle. KPI je metrika, kterou k posuzování cílů máte, ne cíl samotný (pak by to byl prostě cíl, že). 

Přehlednost cílů můžete dosáhnout díky různým programům či aplikacím. Mezi známé patří například Trello, Freelo, ClicUP a jiné. Důležité je, aby každý zaměstnanec věděl, kdy má plnit který úkol. Jeho nadřízení zase musí mít přehled o tom, které věci ještě nejsou splněny, na kterých se pracuje a na čem stojí který úkol. Marketingové agentury využívají MIS (marketing information system), které jsou přímo programované za účelem plánování reklamních kampaní a jejich následnou kontrolu.