SMART

SMART je metoda pro stanovování cílů (nejen) v projektovém řízení. Zkratka vychází z anglických slov, která říkají, jak by měl cíl vypadat. Měl by tedy být Specific (konkrétní), Measurable (měřitelný), Achievable (dosažitelný), Relevant (smysluplný), Time Specific (někdy se uvádí i Time-bound, časově ohraničený). Někdy bývá rozšiřován na SMARTER, kde E znamená Evaluate (hodnotitelný, ale to vyplývá už z měřitelnosti) a R Reevaluate (opakovaně hodnotitelný, opět - pokud je něco hodnotitelné, není moc důvod předpokládat, že to nebude hodnotitelné do budoucna). 

Metodu SMART poprvé publikoval George T. Doran v roce 1981. Doran nicméně přímo v této práci upozorňuje na malou možnost středního managementu pokaždé konkrétně nadefinovat cíle. Dnes je tuto metodu při plánování využívají nejen marketingové a reklamní agentury.

Cíle, které nesplňují požadavky modelu SMART jsou nevhodné z mnoha důvodů. Jako typický příklad špatného cíle můžeme uvést cíl: Budeme lepší. Proč je špatný? Není konkrétní (jak lepší, v čem?), není měřitelný (co znamená být lepší?), ani časově ohraničený (kdy chceme být lepší).

Je důležité, aby pracovníci plnící cíl věděli, že jejich cíl je konkrétní a měřitelný (jasně se dalo vyhodnotit, zda cíl splnili) realistický (že je splnitelný), relevantní (důležitý - nikdo nechce dělat práci pro práci) a časově měřitelný (bez stanoveného termínu nemůžeme říkat, že pracovník nestihl splnit úkol).

Pro každé období i činnost bychom měli mít stanovené nějaké cíle. S počtem cílů buďte opatrní, zejména u strategického plánování. Na rok bychom měli mít ideálně tři hlavní cíle (maximum je pět) a to stejné platí i pro čtvrtletní úkoly. Měl by fungovat princip, že ke každému ročnímu úkolu jsou směřovány cíle čtvrtletní a k nim pak cíle měsíční. Znamená to, že pokud splním všechny měsíční cíle, měly by automaticky být splněny i cíle čtvrtletní a pak automaticky i všechny roční cíle. V praxi tomu tak samozřejmě není vždy, navíc TOP management často mění v průběhu roku dlouhodobé cíle. Změna cílů nemusí být nutně chyba (cíle mohly být stanoveny z důvodu neznalosti příliš nízké apod.), ale může to demotivovat zaměstnance. Pokud vážeme na plnění KPI prémie, neměli bychom v průběhu roku měnit pravidla demotivačním způsobem. Vždy přemýšlejte nad úkoly i z pohledu zaměstnanců, kteří je mají plnit. 

Roční cíle zpravidla stanovuje majitel firmy (nebo TOP management), čtvrtletní obvykle střední management, na tvorbě měsíčních cílů by se měli už podílet alespoň z části přímo exekutivní pracovníci.

Přehlednost cílů můžete dosáhnout díky různým programům či aplikacím. Mezi známé patří například Trello, Freelo, ClicUP a jiné. Důležité je, aby každý zaměstnanec věděl, kdy má plnit který úkol. Jeho nadřízení zase musí mít přehled o tom, které věci ještě nejsou splněny, na kterých se pracuje a na čem stojí který úkol. Marketingové agentury využívají MIS (marketing information system), které jsou přímo programované za účelem plánování reklamních kampaní a jejich následnou kontrolu.